Es ist schon seltsam. Die jüngste, fünfte M&A-Welle des 20. Jahrhunderts schaukelte sich in den 1990er Jahren zu einer bisher nicht gekannten Flut von Transaktionen auf. Im Jahr 2000 betrug der Wert aller abgeschlossenen Fusionen und Übernahmen 3. 700 Milliarden US $, 38 % des Bruttosozialprodukts der Vereinigten Staaten von Amerika im gleichen Jahr. Dabei ist allen Akteuren auf der großen Bühne dieses globalen Schauspiels namens M&A längst bekannt, welch hohe Risiken das Mitschwimmen in dieser Flut zur Folge hat. In der Tat sind kaum andere unternehmerische Optionen mit einer so geringen Erfolgsquote bekannt, wie sie das Fusionieren und Akquirieren auf­ weist. Selbstverständlich sehen M&A-Deals auf dem Papier immer gut aus. Vorstände starten das Rennen mit dem Versprechen nachhaltiger Wertsteigerung für die Aktionä­ re und beenden es nicht selten mit der Erklärung, ohne die Transaktion wäre alles deutlich schlechter verlaufen. Aufsichtsräte und Boards votieren, meist einstimmig, für das überzeugende Fusionskonzept oder den stichhaltigen Erwerbsvorschlag, um sich alsbald in drei von vier Fällen mit einem herben Misserfolg konfrontiert zu sehen. Fast sträubt sich die Feder bei der Feststellung, dass die Statistik noch schlechter ausfiele, käme nicht hin und wieder die unverhoffie Gnade eines längeren konjunkturellen Hochs mit einer alle Probleme überdeckenden Kurseuphorie zu Hilfe. Ist M&A deshalb ein Muster ohne Wert, eine Modeerscheinung von kurzer Haltbar­ keit, ein unglückseliges Marketingprodukt von Investmentbanken? Keineswegs! Das Gegenteil ist der Fall.